透析内部控制(zhì)十大(dà)漏洞

内部控制(zhì)是企業(yè)爲控制(zhì)經營風險、實現經營目标而制(zhì)定的(de)各項政策與程序。内部控制(zhì)能(néng)夠幫助企業(yè)達到(dào)其目标，同時将風險降低至合理(lǐ)範圍内，保證企業(yè)資産安全，有(yǒu)效防範各種舞弊活動。内部控制(zhì)的(de)權威人(rén)士Adrian Cadbury爵士曾經說過“公司的(de)敗績都(dōu)是由内部控制(zhì)失敗引起的(de)”，這一點從衆多的(de)企業(yè)失敗案例都(dōu)得到(dào)了驗證。從我國的(de)現實情況來看，企業(yè)内部控制(zhì)普遍比較薄弱，有(yǒu)關挪用(yòng)、侵占或詐騙企業(yè)财産的(de)新聞亦屢見不鮮，企業(yè)資産和(hé)股東權利得不到(dào)應有(yǒu)保護，甚至給企業(yè)造成災難性損失導緻經營陷入困境。2004年，中航油巨虧、四川長虹對APEX公司超過38億元的(de)壞賬、創維黃(huáng)宏生被香港廉政公署拘捕等諸多案例，給我國很多企業(yè)敲響了内部控制(zhì)的(de)警鍾。 筆(bǐ)者結合衆多内控失敗案例和(hé)内控咨詢工(gōng)作的(de)經驗，歸納了我國企業(yè)内部控制(zhì)常見的(de)十大(dà)問題，希望管理(lǐ)人(rén)員引以爲戒，有(yǒu)則改之，無則加勉。

    一、出納領取銀行(xíng)對賬單、編制(zhì)銀行(xíng)存款餘額調節表。

    之所以把這個(gè)問題列在十大(dà)問題之首，是因爲它非常普遍且後果嚴重，但(dàn)遺憾的(de)是，直到(dào)今天，仍有(yǒu)很多單位根本沒有(yǒu)意識到(dào)這一問題，或雖然意識到(dào)了卻不以爲然，低估了其可(kě)能(néng)造成的(de)嚴重後果。不相(xiàng)容職務分(fēn)離(lí)是内部控制(zhì)的(de)一個(gè)基本原理(lǐ)，通常需要分(fēn)離(lí)的(de)不相(xiàng)容職務包括授權與執行(xíng)、執行(xíng)與審核、執行(xíng)與記錄、保管與記錄，所謂“管錢不管賬，管賬不管錢”就是不相(xiàng)容職務分(fēn)離(lí)原理(lǐ)的(de)一個(gè)典型運用(yòng)。貨币資金(jīn)是最容易出現舞弊的(de)一項資産，如(rú)果由出納來負責領取銀行(xíng)對賬單、編制(zhì)銀行(xíng)存款餘額調節表，出納就有(yǒu)可(kě)能(néng)挪用(yòng)或侵占公司貨币資金(jīn)，并通過僞造對賬單或在餘額調節表上(shàng)做手腳來掩蓋自己的(de)舞弊行(xíng)爲。國家自然科學基金(jīn)委會(huì)計(jì)卞中從1995年到(dào)2003年的(de)八年期間裏，利用(yòng)掌管國家基礎科學研究的(de)專項資金(jīn)下撥權，采用(yòng)謊稱支票作廢、偷蓋印鑒、削減撥款金(jīn)額、僞造銀行(xíng)進賬單和(hé)信彙憑證、編造銀行(xíng)對賬單等手段貪污、挪用(yòng)公款人(rén)民(mín)币兩億餘元。卞中擔負著(zhe)資金(jīn)收付的(de)出納職能(néng)，同時所有(yǒu)的(de)銀行(xíng)單據和(hé)銀行(xíng)對賬單也(yě)都(dōu)由他(tā)一手經辦，使得他(tā)得以作案長達八年都(dōu)沒有(yǒu)引起過懷疑。 2003年春節剛過，基金(jīn)委财務局經費管理(lǐ)處剛來的(de)一名大(dà)學生上(shàng)班伊始便到(dào)定點銀行(xíng)拿對賬單，以往這一工(gōng)作由會(huì)計(jì)卞中負責。一筆(bǐ)金(jīn)額爲2090萬的(de)支出引起了這名大(dà)學生注意，在其印象裏他(tā)沒有(yǒu)聽說此項開(kāi)支。這個(gè)初入社會(huì)的(de)大(dà)學生找到(dào)卞中刨根問底，這樁涉案金(jīn)額超過2億元的(de)大(dà)案也(yě)因此浮出水(shuǐ)面。 從筆(bǐ)者了解的(de)情況看，80%以上(shàng)的(de)企業(yè)存在出納領取銀行(xíng)對賬單、編制(zhì)餘額調節表的(de)現象，究其原因，主要從工(gōng)作方便角度出發，由于出納經常跑銀行(xíng)，辦理(lǐ)各種收付款，于是便“順理(lǐ)成章(zhāng)”地(dì)領取銀行(xíng)對賬單、編制(zhì)餘額調節表。殊不知這種習(xí)慣做法存在巨大(dà)風險隐患，其實要防範這種風險并不難，隻要改由出納以外的(de)人(rén)來負責銀行(xíng)對賬單領取和(hé)賬面銀行(xíng)存款餘額核實工(gōng)作即可(kě)，關鍵是要從思想意識上(shàng)重視起來。

    二、領導“一隻筆(bǐ)”審批，缺乏完善内控制(zhì)度和(hé)流程保障。

    領導“一隻筆(bǐ)”，表明(míng)看起來似乎控制(zhì)很嚴格，不容易出問題，但(dàn)事實上(shàng)這種“一隻筆(bǐ)”控制(zhì)反映了單位内部控制(zhì)方式的(de)落後。首先，事無巨細都(dōu)由領導來審批，囿于時間和(hé)精力，領導最後可(kě)能(néng)疲于應付，分(fēn)不清主次，審批“一隻筆(bǐ)”變成簽字“一隻筆(bǐ)”而已，控制(zhì)流于形式。其次，如(rú)果缺乏相(xiàng)關支撐信息，領導無法對收支合理(lǐ)性進行(xíng)判斷，“一隻筆(bǐ)”就會(huì)失去控制(zhì)作用(yòng)，例如(rú)經辦人(rén)員申請購(gòu)買某種設備，而領導沒有(yǒu)該設備經濟可(kě)行(xíng)性、價格合理(lǐ)性的(de)相(xiàng)關數據，審批就會(huì)演變成一種過場(chǎng)。第三，領導“一隻筆(bǐ)”會(huì)造成高(gāo)度集權，不利于對領導的(de)制(zhì)約和(hé)監督，可(kě)能(néng)導緻腐敗。因此，合理(lǐ)的(de)内部控制(zhì)應當按照(zhào)重要性程度大(dà)小(xiǎo)，适當分(fēn)層授權，逐級審批。

    三、過于依賴業(yè)務人(rén)員，企業(yè)資源掌握在個(gè)人(rén)手中，企業(yè)對業(yè)務開(kāi)展失去控制(zhì)。

    企業(yè)業(yè)務資源完全掌握在業(yè)務員個(gè)人(rén)手中，對企業(yè)來說是一件(jiàn)非常危險的(de)事情，現實中經常可(kě)以看到(dào)，不少(shǎo)企業(yè)的(de)業(yè)務員一旦跳槽或離(lí)職，原有(yǒu)的(de)客戶和(hé)業(yè)務關系也(yě)被随之帶走，形成企業(yè)對業(yè)務人(rén)員過于依賴的(de)局面。更有(yǒu)甚者，有(yǒu)的(de)企業(yè)業(yè)務員明(míng)地(dì)裏使用(yòng)單位各項資源，暗(àn)地(dì)裏爲自己或親友(yǒu)開(kāi)拓業(yè)務、謀取私利，嚴重損害了企業(yè)利益。針對這種現象，企業(yè)應通過完善制(zhì)度設計(jì)，例如(rú)采取建立統一的(de)客戶檔案和(hé)客戶關系管理(lǐ)系統、同一筆(bǐ)業(yè)務有(yǒu)兩人(rén)以上(shàng)共同參與、适當進行(xíng)工(gōng)作輪換和(hé)加強财務對業(yè)務過程的(de)控制(zhì)等措施，将業(yè)務員手中的(de)客戶資源轉化爲企業(yè)資源，讓客戶認的(de)是企業(yè)本身而不是認個(gè)人(rén)，這樣企業(yè)的(de)業(yè)務就不會(huì)依賴于某一兩個(gè)人(rén)，從而保持持續穩定的(de)發展。2003年初，花旗銀行(xíng)台灣區總經理(lǐ)陳聖德率領二十多位主管集體跳槽，但(dàn)在經曆短暫的(de)人(rén)事地(dì)震以後，花旗銀行(xíng)在短短兩三個(gè)月(yuè)内就基本恢複了業(yè)務正常開(kāi)展，當年業(yè)績并未受到(dào)大(dà)的(de)影響，盈利反而創下曆史新高(gāo)，靠的(de)就是花旗銀行(xíng)内部已經形成完整的(de)制(zhì)度和(hé)流程，用(yòng)制(zhì)度來保障業(yè)務開(kāi)展，而不是依賴于某個(gè)業(yè)務人(rén)員或主管。

    四、内部控制(zhì)制(zhì)度文(wén)字描述性東西(xī)較多，清晰的(de)流程圖和(hé)配套表單較少(shǎo)。

    很多單位有(yǒu)這樣一種現象，員工(gōng)在某個(gè)崗位工(gōng)作久了後變得駕輕就熟，經驗老到(dào)，工(gōng)作起來遊刃有(yǒu)餘，而一旦這個(gè)員工(gōng)因有(yǒu)事調離(lí)或辭職，後面接替的(de)人(rén)員則需要花很長時間來熟悉情況，重新摸索工(gōng)作方法。造成這種現象的(de)原因是企業(yè)制(zhì)度主要是文(wén)字性東西(xī)，缺乏清晰的(de)崗位說明(míng)和(hé)工(gōng)作流程圖，執行(xíng)的(de)人(rén)往往憑自己的(de)經驗和(hé)别人(rén)“言傳身教” 來做事，崗位新手在開(kāi)始階段工(gōng)作不知從何入手，通常需要很長一段學習(xí)和(hé)熟悉過程。因此，一套完整的(de)企業(yè)制(zhì)度應包括三部分(fēn)：（1）文(wén)字描述的(de)支撐制(zhì)度文(wén)件(jiàn)；（2）工(gōng)作流程圖或流程的(de)文(wén)字描述；（3）相(xiàng)關憑證、表單、文(wén)件(jiàn)的(de)樣式彙總。通過繪制(zhì)清晰的(de)工(gōng)作流程圖，可(kě)以讓每個(gè)人(rén)都(dōu)能(néng)一目了然地(dì)知道辦事程序、涉及的(de)部門、人(rén)員和(hé)規章(zhāng)制(zhì)度，而且能(néng)夠将工(gōng)作形成的(de)好經驗固化下來，并且通過流程圖能(néng)比較容易發現内部控制(zhì)中的(de)不足之處和(hé)風險點，從而有(yǒu)助于企業(yè)内部控制(zhì)的(de)持續改進。

    五、内部控制(zhì)制(zhì)度“救火(huǒ)式”的(de)較多，制(zhì)度體系缺乏系統性和(hé)完整性，甚至政出多門，相(xiàng)互打架。

    很多企業(yè)的(de)内部控制(zhì)制(zhì)度都(dōu)是在發展中逐步建立起來，經常是發現管理(lǐ)中出現了某種問題，于是相(xiàng)應地(dì)出台一個(gè)制(zhì)度來規範。例如(rú)今天發現電話(huà)費高(gāo)了，就制(zhì)定一個(gè)通訊費管理(lǐ)辦法，明(míng)天發現辦公用(yòng)品浪費嚴重，就拟定出辦公用(yòng)品采購(gòu)與使用(yòng)辦法。這種“救火(huǒ)式”的(de)制(zhì)度往往隻能(néng)防範已發生過的(de)風險，而對未發生的(de)風險則考慮不足。此外，這樣的(de)制(zhì)度體系無論在内容上(shàng)還是形式上(shàng)，都(dōu)缺乏系統性和(hé)完整性，沒有(yǒu)科學合理(lǐ)的(de)分(fēn)類，甚至不同制(zhì)度之間存在矛盾或重疊的(de)現象。有(yǒu)的(de)單位還有(yǒu)不同部門根據自身需要制(zhì)定制(zhì)度現象，政出多門，相(xiàng)互打架。筆(bǐ)者曾經接觸過一個(gè)單位，僅是購(gòu)買電腦(nǎo)一項，既可(kě)以通過信息科購(gòu)買，因爲信息科負責整個(gè)單位的(de)計(jì)算機軟硬件(jiàn)系統；也(yě)可(kě)以通過行(xíng)政辦公室，因爲電腦(nǎo)屬于辦公用(yòng)品，而辦公用(yòng)品歸口辦公室管理(lǐ)；還可(kě)以通過負責管理(lǐ)固定資産的(de)設備科購(gòu)買，因爲電腦(nǎo)是一種固定資産。爲此，企業(yè)應有(yǒu)一套規範的(de)制(zhì)度制(zhì)定程序和(hé)形式規範，包括制(zhì)度的(de)編号、格式、分(fēn)類、内容、審批程序、執行(xíng)及其他(tā)應注意事項進行(xíng)統一的(de)規範化管理(lǐ)，并以書(shū)面形式予以約束。

    六、員工(gōng)臨時休假或出差時，缺乏明(míng)确的(de)工(gōng)作交接制(zhì)度。

    任何一個(gè)崗位，總會(huì)出現員工(gōng)因急事、生病或出差等原因不能(néng)正常上(shàng)班的(de)情形，很多單位在制(zhì)度設計(jì)時都(dōu)沒有(yǒu)考慮到(dào)員工(gōng)暫時離(lí)崗時工(gōng)作由誰接替的(de)問題。實際操作中，在遇到(dào)員工(gōng)臨時休假或出差時，便臨時指派一位相(xiàng)關人(rén)員來兼任，但(dàn)事實上(shàng)，這種急時抱佛腳的(de)做法，稍有(yǒu)不當，可(kě)能(néng)會(huì)給企業(yè)帶來風險。企業(yè)正常的(de)工(gōng)作安排中通常會(huì)将不相(xiàng)容職務由兩個(gè)以上(shàng)的(de)人(rén)來擔任，以便相(xiàng)互牽制(zhì)，而臨時指派某人(rén)兼任做法，可(kě)能(néng)會(huì)導緻不相(xiàng)容職務由同一人(rén)擔任。例如(rú)支票印鑒平常一般都(dōu)由兩人(rén)分(fēn)别保管，如(rú)果因其中一人(rén)臨時有(yǒu)事而指派另一人(rén)暫時兼任，由一人(rén)掌握所有(yǒu)空白支票和(hé)印鑒的(de)話(huà)，盜用(yòng)支票的(de)風險就會(huì)大(dà)大(dà)增加。因此，企業(yè)有(yǒu)必要明(míng)确規定一些重要崗位的(de)工(gōng)作交接制(zhì)度，防止員工(gōng)臨時休假或出差時留下内部控制(zhì)“真空”的(de)現象。

    七、人(rén)員招聘時注重筆(bǐ)試和(hé)面試的(de)考察，忽視背景調查。

    如(rú)果雇傭了不誠實的(de)人(rén)，那麽即使是最良好的(de)控制(zhì)也(yě)無法防範舞弊。如(rú)果企業(yè)不仔細地(dì)篩選應聘者，并因此而雇傭了不誠實的(de)員工(gōng)，則很有(yǒu)可(kě)能(néng)遭受損害。很多企業(yè)在招聘過程中也(yě)非常強調應聘者的(de)誠信，但(dàn)較多注重于筆(bǐ)試或面試的(de)考察。“然而，誰能(néng)知道在一份漂亮的(de)簡曆背後又(yòu)隐藏著(zhe)什(shén)麽？”，背景調查則能(néng)有(yǒu)效發現應聘者有(yǒu)無虛構個(gè)人(rén)信息、是否存在不誠信記錄、在以前雇主處工(gōng)作情況，從而能(néng)幫助企業(yè)甄别應聘者，防止将不合格人(rén)員招進來。而且背景調查本身并不需要複雜的(de)技術(shù)，隻需要向應聘者以前工(gōng)作過單位打幾個(gè)電話(huà)或發封函件(jiàn)就能(néng)夠了解一些非常有(yǒu)用(yòng)的(de)信息，實施成本也(yě)比較低。曾經被稱爲北京市醫療系統頭号女(nǚ)貪、案發前爲北京腫瘤醫院住院部主任的(de)石巧玲，四年時間貪污挪用(yòng)1000多萬元，檢察官辦案時發現她自己在不同表格上(shàng)填寫的(de)出生日期就有(yǒu)三個(gè)版本，而在填寫工(gōng)作簡曆時她又(yòu)玩上(shàng)了花樣：在1979年 5月(yuè)石巧玲親自填寫的(de)《工(gōng)作人(rén)員履曆表》中，前頁寫“售貨員”，後頁則寫在“二商局工(gōng)作”；1995年12月(yuè)25日填寫的(de)腫瘤醫院《幹部任免呈報表》中，石巧玲的(de)工(gōng)作簡曆又(yòu)變成了“1967——1978年，北京商業(yè)局會(huì)計(jì)”。對石巧玲來講，嚴肅的(de)履曆表成了可(kě)随意填寫的(de)“草(cǎo)紙(zhǐ)”。其實，這些問題通過對應聘者簡曆的(de)認真審核和(hé)相(xiàng)應背景調查是不難發現的(de)。

    八、關鍵崗位無強制(zhì)輪換或帶薪休假制(zhì)度。

    企業(yè)員工(gōng)在某一崗位工(gōng)作時間長了，會(huì)比較熟悉内部控制(zhì)漏洞所在，實施舞弊的(de)可(kě)能(néng)性更大(dà)。現實中，有(yǒu)不少(shǎo)挪用(yòng)或貪污等舞弊現象都(dōu)是在工(gōng)作交接時被發現的(de)。2005年4月(yuè)，儀征化纖公司在工(gōng)作交接過程中發現營銷部一會(huì)計(jì)挪用(yòng)資金(jīn)5000多萬元，該會(huì)計(jì)1989年畢業(yè)後被分(fēn)配至儀征化纖從事财務工(gōng)作，十六年來他(tā)的(de)崗位和(hé)職務一直都(dōu)沒有(yǒu)變化，由于在這個(gè)崗位上(shàng)的(de)時間很長，規律摸得非常透，他(tā)知道什(shén)麽時候将款項交給單位，也(yě)清楚什(shén)麽時候要進行(xíng)财務檢查或審計(jì)，總能(néng)找到(dào)新的(de)款項填補以前的(de)漏洞，自1999年開(kāi)始挪用(yòng)資金(jīn)，作案時間長達六年，期間一直未露蛛絲馬迹，直到(dào)2005年因單位内部人(rén)事改革他(tā)被迫交接工(gōng)作時才敗露。過去我們比較強調“螺絲釘”精神，殊不知，“螺絲釘”在一個(gè)地(dì)方時間擰長了也(yě)會(huì)容易生鏽的(de)。 通過強制(zhì)輪換，或者帶薪休假，在休假期間工(gōng)作由别人(rén)暫時接替，由于員工(gōng)離(lí)崗時的(de)工(gōng)作交接會(huì)受到(dào)他(tā)人(rén)監督，那麽他(tā)實施并掩蓋舞弊的(de)機會(huì)将大(dà)大(dà)減少(shǎo)。美(měi)國貨币管理(lǐ)局要求全美(měi)的(de)銀行(xíng)雇員每年休假一周，在雇員休假期間，安排其他(tā)接替人(rén)員做他(tā)的(de)工(gōng)作，就是爲了防止員工(gōng)長期在同一崗位工(gōng)作可(kě)能(néng)産生舞弊。對我國企業(yè)來說，對一些關鍵崗位，例如(rú)财務、采購(gòu)中的(de)部分(fēn)崗位，通過建立強制(zhì)輪換和(hé)帶薪休假制(zhì)度，既可(kě)以提升員工(gōng)的(de)工(gōng)作能(néng)力，同時是防範和(hé)發現舞弊的(de)一項有(yǒu)效措施。

    九、過分(fēn)強調控制(zhì)成本，經常将效率作爲弱化或逾越内部控制(zhì)的(de)理(lǐ)由。

    實施内部控制(zhì)無疑需要成本，并且在一定程度上(shàng)會(huì)影響到(dào)運行(xíng)效率。于是，一些單位管理(lǐ)人(rén)員便常常以影響效率爲由，反對内部控制(zhì)措施的(de)推行(xíng)。事實上(shàng)，如(rú)果将各項職能(néng)都(dōu)較給某一個(gè)部門或某一個(gè)人(rén)去執行(xíng)，沒有(yǒu)必要的(de)授權批準和(hé)審核，在效率上(shàng)可(kě)能(néng)會(huì)很高(gāo)，但(dàn)由此産生的(de)風險也(yě)急劇上(shàng)升。因此，爲了防止一些重大(dà)風險給企業(yè)帶來災難性損失，犧牲一定程度的(de)效率是控制(zhì)風險所必須付出的(de)成本。現實中經常碰到(dào)的(de)情形是，在企業(yè)推行(xíng)新的(de)内部控制(zhì)制(zhì)度，往往會(huì)涉及到(dào)原有(yǒu)利益格局的(de)打破和(hé)調整，這時一些管理(lǐ)人(rén)員便表明(míng)上(shàng)以影響效率爲由來反對内部控制(zhì)新舉措推行(xíng)，實際是由于個(gè)人(rén)或部門利益受到(dào)影響。因爲内部控制(zhì)制(zhì)度不完善帶來的(de)損失可(kě)能(néng)是關系到(dào)企業(yè)存亡問題，而效率則是影響企業(yè)發展的(de)快慢(màn)，作爲企業(yè)的(de)領導者，不能(néng)過分(fēn)強調成本因素而忽視内部控制(zhì)制(zhì)度的(de)建設，應當合理(lǐ)權衡内部控制(zhì)的(de)成本和(hé)效率的(de)關系。

    十、說一套，做一套，制(zhì)度放(fàng)空炮。

    内部控制(zhì)制(zhì)度是否得到(dào)有(yǒu)效執行(xíng)是個(gè)老生常談的(de)問題，卻又(yòu)不得不談，很多出問題的(de)案例往往都(dōu)不是因爲制(zhì)度缺乏規定，而恰恰是制(zhì)度有(yǒu)明(míng)文(wén)規定卻未能(néng)遵照(zhào)執行(xíng)。以中航油（新加坡）爲例，盡管公司有(yǒu)完整的(de)風險管理(lǐ)規章(zhāng)制(zhì)度，是由國際“四大(dà)”之一的(de)安永會(huì)計(jì)師(shī)事務所制(zhì)定的(de)，在風險管理(lǐ)委員會(huì)設置、風險控制(zhì)流程等各方面制(zhì)度都(dōu)比較完備按照(zhào)規定，公司的(de)風險管理(lǐ)基本結構是從交易員，到(dào)風險管理(lǐ)委員會(huì)，到(dào)内審部，到(dào)首席執行(xíng)官，再到(dào)董事會(huì)層層上(shàng)報；每名交易員虧損20萬美(měi)元時，要向風險管理(lǐ)委員會(huì)報告，虧損達37.5 萬美(měi)元時向首席執行(xíng)官彙報，虧損50萬美(měi)元時，必須斬倉。但(dàn)遺憾的(de)公司這些制(zhì)度并未得到(dào)有(yǒu)效執行(xíng)，公司内部風險管理(lǐ)内控系統形同虛設，最終給公司造成了超過5億美(měi)元的(de)災難性損失。

    内部控制(zhì)制(zhì)度不能(néng)有(yǒu)效執行(xíng)原因主要有(yǒu)二：一是制(zhì)度本身制(zhì)定得不合理(lǐ)，或過于理(lǐ)想化，或随著(zhe)新情況出現，原有(yǒu)制(zhì)度已不能(néng)适應卻沒有(yǒu)及時修改，從而使得制(zhì)度不具可(kě)操作性，自然也(yě)就不會(huì)被執行(xíng)；二是缺乏保證制(zhì)度執行(xíng)的(de)機制(zhì)，一些單位對内部控制(zhì)執行(xíng)情況既沒有(yǒu)檢查監督，又(yòu)沒有(yǒu)相(xiàng)應的(de)獎懲措施，内部控制(zhì)制(zhì)度成爲牆上(shàng)擺設和(hé)一紙(zhǐ)空文(wén)也(yě)就不奇怪了。爲此，企業(yè)一方面需要提高(gāo)制(zhì)度可(kě)操作性，另一方面要加強制(zhì)度執行(xíng)力，不能(néng)爲制(zhì)度而制(zhì)度。

    簡單歸納如(rú)下：

    1、出納領取對賬單，調節餘額她來編；

    2、領導同志一支筆(bǐ)，事無巨細啥都(dōu)批；

    3、銷售業(yè)務控制(zhì)好，沒他(tā)企業(yè)很苦惱；

    4、文(wén)本制(zhì)度不可(kě)少(shǎo)，流程圖表更重要；

    5、救火(huǒ)制(zhì)度頻頒布，各自爲政把令出；

    6、臨時休假或出差，無規無律亂安排；

    7、筆(bǐ)試面試乃基礎，背景調查易疏忽；

    8、關鍵崗位強輪換，帶薪休假執行(xíng)難；

    9、成本壓縮太過分(fēn)，内部控制(zhì)無人(rén)問；

    10 說一套來做一套，制(zhì)度如(rú)同放(fàng)空炮。