任正非：太注重個(gè)人(rén)成就感的(de)人(rén)不能(néng)當幹部

導讀(dú)

華爲如(rú)何選拔幹部？堅持從成功實踐中選拔幹部，打造富有(yǒu)高(gāo)度使命感與責任感，具備戰略洞察能(néng)力與決斷力、戰役的(de)管控能(néng)力，崇尚戰鬥意志、自我犧牲和(hé)求真務實精神的(de)幹部隊伍。敢于選拔優秀的(de)低職級員工(gōng)，也(yě)敢于淘汰不作爲的(de)高(gāo)職級的(de)“主官”。(任正非)

 

宰相(xiàng)必起于州郡,猛将必發于卒伍

“宰相(xiàng)必取于州郡，猛将必發于卒伍”是華爲選拔幹部的(de)原則。意思是說華爲的(de)幹部一定要來自基層一線，沒有(yǒu)基層一線成功實踐經驗的(de)人(rén)員是不能(néng)被選拔成爲幹部的(de)，華爲的(de)很多高(gāo)管都(dōu)是從基層一步一步成長起來的(de)。

 

華爲要求公司的(de)所有(yǒu)人(rén)才都(dōu)必須出現在最接近客戶的(de)一線，包括研發在内，優秀的(de)管理(lǐ)人(rén)才也(yě)是從基層業(yè)務中幹出來的(de)，不能(néng)從機關中提拔幹部，沒打過仗的(de)人(rén)是不能(néng)被提拔的(de)。華爲現在的(de)2/3的(de)中高(gāo)層幹部都(dōu)做過與市場(chǎng)相(xiàng)關的(de)工(gōng)作，1/3的(de)中高(gāo)層幹部都(dōu)做過與研發相(xiàng)關的(de)工(gōng)作，所有(yǒu)高(gāo)管不是做過市場(chǎng)工(gōng)作就是做過研發工(gōng)作。華爲優先在成功項目和(hé)成功團隊中選拔幹部。

 

例如(rú)，一個(gè)在非洲打了“勝仗”的(de)幹部，可(kě)能(néng)有(yǒu)機會(huì)被提拔到(dào)歐洲片區去擔任重要崗位。歐洲是一個(gè)主戰場(chǎng)，但(dàn)是這個(gè)從非洲艱苦地(dì)區幹出來的(de)幹部，他(tā)同時還需要主動學習(xí)和(hé)持續成長，否則可(kě)能(néng)無法勝任歐洲片區的(de)全球化管理(lǐ)工(gōng)作。從影響公司發展的(de)關鍵事件(jiàn)中，可(kě)觀察出一個(gè)幹部的(de)戰鬥力，在風險可(kě)控的(de)情況下，一個(gè)幹部敢于決斷且決斷的(de)效果持續很好，這樣的(de)幹部可(kě)以被提拔成爲一把手，不敢決斷的(de)幹部做副職、做機關幹部。

 

華爲在提拔幹部時還推崇賽馬文(wén)化，提拔在競争中跑在最前面的(de)，這就是導向，就像奧運會(huì)一樣，金(jīn)牌的(de)榮耀激勵著(zhe)大(dà)家都(dōu)去争奪第一名，這樣一來，組織的(de)戰鬥力就提升了，團隊的(de)效率和(hé)個(gè)人(rén)的(de)能(néng)力就都(dōu)提高(gāo)了。任正非說：“我隻關注最前面的(de)人(rén)，這樣後面的(de)人(rén)就會(huì)緊跟著(zhe)前面的(de)人(rén)。”

 

任正非十分(fēn)重視對公司中高(gāo)層關鍵幹部的(de)培養，他(tā)把公司的(de)關鍵崗位梳理(lǐ)出來，這些關鍵崗位的(de)領導每3年就要進行(xíng)崗位輪換。在崗位輪換的(de)過程中也(yě)會(huì)遇到(dào)困難，有(yǒu)些幹部可(kě)能(néng)不太想繼續成長，而新崗位、新業(yè)務需要不斷學習(xí)，要不斷提升能(néng)力，因此壓力會(huì)比較大(dà)。如(rú)果不願意去新的(de)崗位，就在老地(dì)方待著(zhe)，但(dàn)位置可(kě)能(néng)不穩，因爲會(huì)出現更能(néng)幹的(de)人(rén)。2017年，任正非在接受采訪時說：“願意成長的(de)中高(gāo)層幹部，公司支持他(tā)們的(de)成長。”華爲的(de)中高(gāo)層領導都(dōu)是如(rú)此，需要去各種崗位進行(xíng)鍛煉，不斷接受新的(de)挑戰。

 

任正非的(de)人(rén)才觀是：“要從實踐中選拔幹部，‘将軍’是通過打仗打出來的(de)，不是寫文(wén)章(zhāng)寫出來的(de)。華爲的(de)專家也(yě)不是培養出來的(de)，同樣也(yě)是在實踐中磨煉出來的(de)。一個(gè)專家如(rú)果不能(néng)創造價值，不能(néng)爲公司賺錢，那還算什(shén)麽專家呢？專家就是工(gōng)程商人(rén)、技術(shù)商人(rén)，能(néng)爲公司創造價值的(de)，才是真正的(de)專家。”

 

對于華爲人(rén)來講，在複雜多變的(de)市場(chǎng)中時刻都(dōu)要面臨艱巨挑戰，時刻都(dōu)要準備進入冬天。要想經得住種種考驗，就必須對幹部嚴格要求，選拔出一批真正具備戰鬥能(néng)力的(de)管理(lǐ)人(rén)才，這樣華爲才能(néng)始終在市場(chǎng)中占據一席之地(dì)。

 

華爲所認可(kě)的(de)幹部，思想高(gāo)度固然重要，但(dàn)是思想高(gāo)度并不能(néng)決定一切。華爲向來講究實踐，強調理(lǐ)論層面的(de)成就并不代表實踐的(de)成就。在華爲，想擔任幹部的(de)首要條件(jiàn)便是必須經曆過基層工(gōng)作鍛煉，擁有(yǒu)豐富的(de)實踐經驗。

 

在華爲，無論你(nǐ)是碩士、博士還是博士後，無論你(nǐ)是從什(shén)麽名牌學校(xiào)畢業(yè)的(de)，如(rú)果沒有(yǒu)基層工(gōng)作經驗，那麽公司總是會(huì)對你(nǐ)挑挑揀揀。沒有(yǒu)當過營銷人(rén)員、車(chē)間工(gōng)人(rén)或基層秘書(shū)的(de)人(rén)，都(dōu)不太可(kě)能(néng)會(huì)被提拔。換句話(huà)說，就是凡是沒有(yǒu)基層工(gōng)作經驗的(de)人(rén)，一律不能(néng)被提拔爲幹部，哪怕是博士也(yě)不行(xíng)。

 

客觀存在總是要強過主觀臆想，一個(gè)人(rén)專業(yè)理(lǐ)論知識再豐富，也(yě)僅限于理(lǐ)論而已，就好比你(nǐ)讓一個(gè)學者去實踐他(tā)的(de)理(lǐ)論，你(nǐ)會(huì)發現有(yǒu)很多理(lǐ)論是無法實現的(de)，這也(yě)正是爲什(shén)麽人(rén)們一直堅信實踐是檢驗真理(lǐ)的(de)唯一途徑。一個(gè)人(rén)的(de)學曆不管有(yǒu)多高(gāo)，在學校(xiào)學習(xí)了多麽高(gāo)深的(de)學問，如(rú)果不會(huì)運用(yòng)于實踐，對企業(yè)而言就毫無用(yòng)處。人(rén)隻有(yǒu)通過在基層的(de)磨煉與實踐，才能(néng)發揮出所學的(de)特長。知識隻有(yǒu)經過被合理(lǐ)地(dì)運用(yòng)才可(kě)能(néng)轉化爲生産力。所以，華爲的(de)幹部必須在基層摸爬滾打過後才能(néng)走上(shàng)管理(lǐ)崗位。

 

華爲的(de)高(gāo)級幹部，每一個(gè)都(dōu)來自基層，實踐經驗豐富。即便已經坐上(shàng)了高(gāo)層的(de)位置，他(tā)們仍然在努力奮鬥，有(yǒu)許多高(gāo)級幹部甚至沒有(yǒu)節假日，平時也(yě)幾乎沒有(yǒu)私人(rén)時間，手機必須24小(xiǎo)時都(dōu)處于開(kāi)機狀态，以便随時随地(dì)處理(lǐ)出現的(de)問題。随著(zhe)華爲日益走向國際化，這些來自基層的(de)高(gāo)級幹部經常要在深夜開(kāi)會(huì)，討(tǎo)論問題。

 

華爲并不像那些國際化大(dà)公司一樣擁有(yǒu)穩固的(de)市場(chǎng)地(dì)位、人(rén)脈和(hé)品牌，也(yě)沒有(yǒu)任何關系可(kě)以依賴，他(tā)們能(néng)夠走到(dào)今天，靠的(de)就是艱苦奮鬥的(de)企業(yè)文(wén)化和(hé)一些能(néng)夠在主戰場(chǎng)、一線和(hé)艱苦地(dì)區吃苦的(de)幹部。這些幹部在别人(rén)休息或喝(hē)咖啡時仍然忙于工(gōng)作，正是他(tā)們的(de)持續付出，才成就了今天的(de)華爲。

 

管理(lǐ)是一門學問，也(yě)是一項技能(néng)。光(guāng)會(huì)幹活不一定能(néng)當一個(gè)好幹部，但(dàn)是光(guāng)會(huì)理(lǐ)論卻不會(huì)實際工(gōng)作，必然無法擔任幹部。隻有(yǒu)将理(lǐ)論與實踐結合起來，用(yòng)實踐去印證理(lǐ)論，以理(lǐ)論來指導實踐，才能(néng)真正發揮出一個(gè)人(rén)的(de)所有(yǒu)才能(néng)。

 

正是勇于在實踐中發揚艱苦奮鬥的(de)作風和(hé)從實踐中總結經驗教訓，才使得華爲取得了今天的(de)成就。因此，華爲将這種實踐精神融入了企業(yè)文(wén)化和(hé)幹部的(de)選拔、培養标準中，并貫徹于企業(yè)發展的(de)全程中。這一點對于那些經常感慨“遇人(rén)不淑，無人(rén)可(kě)用(yòng)”的(de)企業(yè)來說，無疑更具啓示意義。

 

“三權分(fēn)立”選對人(rén)，用(yòng)好人(rén)

 

華爲在幹部選拔過程中采用(yòng)“三權分(fēn)立”的(de)方式，這三項權力是建議權、評議權和(hé)否決權。

 

準确來說，第一項權力叫建議權與建議否決權，第二項權力叫評議權與審核權，第三項權力叫否決權與彈劾權。

 

這三項權力分(fēn)别由不同的(de)組織行(xíng)使，相(xiàng)互制(zhì)衡，最大(dà)限度上(shàng)選對人(rén)、用(yòng)好人(rén)。

 

如(rú)圖5-2所示爲華爲幹部選拔的(de)“三權分(fēn)立”方式。

 

圖5-2  華爲幹部選拔“三權分(fēn)立”方式

 

在華爲的(de)各個(gè)企業(yè)管理(lǐ)層級中都(dōu)存在兩個(gè)組織，一個(gè)叫行(xíng)政管理(lǐ)團隊（Administration Team，AT），另一個(gè)叫經營管理(lǐ)團隊（Staff Team，ST）。

 

一、建議權與建議否決權

 

建議權由負責日常直接管轄的(de)組織來行(xíng)使。也(yě)就是說，某一個(gè)幹部如(rú)果屬于某一個(gè)業(yè)務單元，那麽是由這個(gè)業(yè)務單元的(de)行(xíng)政管理(lǐ)團隊（AT）來行(xíng)使。經營管理(lǐ)團隊（ST）是由組織常設的(de)部門的(de)一把手來共同組成的(de)，所以ST是跟崗位、角色直接相(xiàng)關的(de)。

 

例如(rú)，華爲中國地(dì)區部的(de)ST是由中國地(dì)區部所有(yǒu)的(de)一級部門的(de)一把手來共同組成的(de)，那麽他(tā)們開(kāi)展的(de)工(gōng)作、進行(xíng)的(de)決策，主要是針對業(yè)務活動、業(yè)務事項的(de)。AT的(de)成員是從ST的(de)成員中選拔的(de)，不是說所有(yǒu)部門的(de)一把手都(dōu)可(kě)以進入AT，而是從ST成員中挑選在人(rén)員管理(lǐ)方面具有(yǒu)比較強的(de)能(néng)力、具有(yǒu)豐富經驗的(de)人(rén)來組成。

 

AT的(de)職權範圍是對所有(yǒu)與人(rén)的(de)評價相(xiàng)關的(de)工(gōng)作來行(xíng)使權力，如(rú)幹部選拔評議、績效考核、調薪、股份分(fēn)配等。

 

建議權由日常直接管轄的(de)組織的(de)AT來行(xíng)使，對于在矩陣組織中的(de)這些部門來講，由矩陣裏的(de)其他(tā)組織來行(xíng)使建議否決權。

 

二、評議權與審核權

 

評議權由負責促進公司成長過程中的(de)能(néng)力建設與提升的(de)組織（華爲大(dà)學）來行(xíng)使。審核權由代表進行(xíng)日常行(xíng)政管轄的(de)上(shàng)級組織來行(xíng)使，也(yě)就是由行(xíng)使建議權的(de)組織的(de)上(shàng)級部門來行(xíng)使。

 

三、否決權與彈劾權

 

否決權與彈劾權由代表華爲全流程運作要求、全局性經營利益和(hé)長期發展的(de)組織來行(xíng)使，實際上(shàng)就是黨委。黨委在幹部選拔任命的(de)過程中行(xíng)使否決權，在幹部日常管理(lǐ)的(de)過程中行(xíng)使彈劾權，否決權和(hé)彈劾權都(dōu)是有(yǒu)基礎的(de)，要有(yǒu)依據。對幹部的(de)舉報經過調查核實，查實這個(gè)幹部确實有(yǒu)問題，黨委就可(kě)以行(xíng)使否決權和(hé)彈劾權。

 

華爲的(de)辦公會(huì)議、行(xíng)政管理(lǐ)團隊、委員會(huì)各自承擔的(de)職責各有(yǒu)不同，議事規則也(yě)不同。辦公會(huì)議主要負責部門日常業(yè)務運作，強調首長負責制(zhì)，首長有(yǒu)最後的(de)批準權；行(xíng)政管理(lǐ)團隊主要負責人(rén)力資源相(xiàng)關工(gōng)作，如(rú)幹部任命等，強調集體決策、一人(rén)一票，但(dàn)團隊領導有(yǒu)最後的(de)否決權，沒有(yǒu)最後的(de)批準權；委員會(huì)側重于務虛，討(tǎo)論公司的(de)未來發展方向等，對重大(dà)決策有(yǒu)否決權。用(yòng)任正非的(de)話(huà)來說就是“上(shàng)層作勢，基層做實”。

 

在幹部任命上(shàng)，部門首長有(yǒu)提名權，沒有(yǒu)批準權；管理(lǐ)團隊有(yǒu)批準權，沒有(yǒu)提名權；委員會(huì)有(yǒu)否決權。另外，黨委負責考察幹部的(de)品德，在幹部品德方面實行(xíng)一票否決制(zhì)。這種分(fēn)權的(de)治理(lǐ)模式，雖然可(kě)能(néng)會(huì)降低一點效率，但(dàn)是會(huì)避免出現決策的(de)重大(dà)失誤。

 

華爲把“三權分(fēn)立”方式用(yòng)在幹部選拔上(shàng)，以此來确保公正性和(hé)公平性。可(kě)以把“三權分(fēn)立”方式看作是對行(xíng)政主管個(gè)人(rén)權力的(de)一種制(zhì)衡。

 

華爲幹部作風的(de)八條準則

 

華爲自創立起，就要求幹部嚴于律己、自我批判，并提出要制(zhì)度化地(dì)防止幹部腐化、自私和(hé)得過且過。早在2005年，任正非就敏銳地(dì)覺察到(dào)華爲最大(dà)的(de)風險來自公司内部，必須保證幹部的(de)廉潔自律，并于2005年12月(yuè)召開(kāi)了執行(xíng)管理(lǐ)團隊（EMT）民(mín)主生活會(huì)。EMT成員共同認識到(dào)：作爲公司的(de)領導核心，必須做到(dào)正人(rén)先正己，以身作則，嚴于律己，做全體員工(gōng)的(de)楷模。

 

2007年，華爲通過了《EMT團隊宣言》，要求在此後的(de)兩年内從EMT團隊成員到(dào)所有(yǒu)中高(gāo)層，申報與清理(lǐ)所有(yǒu)與供應商的(de)關聯關系，以制(zhì)度方式，對照(zhào)檢查、自查自糾，并接受全體員工(gōng)的(de)監督。後來固化此形式，每年舉辦一次宣誓大(dà)會(huì)。

 

2015年，華爲以業(yè)務規定〔2015〕001号文(wén)件(jiàn)發布了《華爲改進作風的(de)八條要求》（簡稱“華爲幹部作風八條”）。2017年對“華爲幹部作風八條”進行(xíng)了修訂，并舉行(xíng)了華爲幹部工(gōng)作作風宣誓儀式。以下是新修訂的(de)“華爲幹部作風八條”：

 

（1）絕不搞迎來送往，不給上(shàng)級送禮，不當面贊揚上(shàng)級，把精力放(fàng)在爲客戶服務上(shàng)。

 

(點評：幹部沒有(yǒu)特權。在員工(gōng)面前，幹部應該有(yǒu)高(gāo)度、有(yǒu)格局。不溜須拍(pāi)馬、阿谀逢迎，始終保持艱苦奮鬥的(de)作風，“腦(nǎo)袋對著(zhe)客戶，屁股對著(zhe)領導”，以客戶爲中心，爲客戶創造價值。)

 

（2）絕不動用(yòng)公司資源，也(yě)不能(néng)占用(yòng)工(gōng)作時間爲上(shàng)級或其家屬辦私事。遇非辦不可(kě)的(de)特殊情況，應申報并由受益人(rén)支付相(xiàng)關費用(yòng)。

 

(點評：公私分(fēn)明(míng)是幹部的(de)基本職業(yè)底線。幹部都(dōu)做不到(dào)廉潔奉公，整個(gè)企業(yè)就會(huì)腐爛。)

 

（3）絕不說假話(huà)，不捂蓋子，不評價不了解的(de)情況，不傳播不實之詞，有(yǒu)意見直接與當事人(rén)溝通或報告上(shàng)級，更不能(néng)侵犯他(tā)人(rén)隐私。

 

(點評：幹部要做正氣、正直、正能(néng)量的(de)人(rén)。樹幹不歪，樹就能(néng)筆(bǐ)直生長。俗話(huà)說，上(shàng)梁不正下梁歪，中梁不正倒下來。中層幹部承上(shàng)啓下，任重而道遠。)

 

（4）認真閱讀(dú)文(wén)件(jiàn)、理(lǐ)解指令。主管的(de)責任是獲取勝利，不是簡單的(de)服從。主管盡職盡責的(de)标準是通過激發下屬的(de)積極性、主動性、創造性去獲取勝利。

 

(點評：幹部做好自己是一種本分(fēn)，帶好團隊、做出成績、達成目标、改善績效才是真正的(de)高(gāo)價值。)

 

（5）反對官僚主義，反對不作爲，反對發牢騷講怪話(huà)。對矛盾不回避，對困難不躲閃，積極探索，努力作爲，勇于擔當。

 

(點評：幹部要有(yǒu)能(néng)力，更要有(yǒu)責任心和(hé)使命感，要自我批判和(hé)自我反省，善于發現問題并及時解決問題。發現問題是能(néng)力，直面問題是擔當，解決問題是勇氣和(hé)智慧。)

 

（6）反對文(wén)山會(huì)海(hǎi)，反對繁文(wén)缛節。學會(huì)将複雜問題簡單化，600字以内能(néng)說清一個(gè)重大(dà)問題。

 

(點評：管理(lǐ)簡單化是一門藝術(shù)。管理(lǐ)本身要簡單，經營計(jì)劃要細化，不要将時間花在低價值的(de)文(wén)件(jiàn)、會(huì)議上(shàng)，追求高(gāo)效才能(néng)實現低成本運營。愚蠢的(de)管理(lǐ)者将簡單的(de)問題複雜化，高(gāo)明(míng)的(de)管理(lǐ)者将複雜的(de)問題簡單化。很多實踐證明(míng)：管理(lǐ)越簡單越高(gāo)效。)

 

（7）絕不偷竊，絕不私費公報，絕不貪污受賄，絕不造假，也(yě)絕不允許任何人(rén)這樣做，要愛護自身人(rén)格。

 

(點評：從嚴治幹部，正本清源。幹部要守住人(rén)格、職業(yè)操守的(de)底線，做所有(yǒu)華爲人(rén)的(de)楷模和(hé)标杆。)

 

（8）絕不允許跟人(rén)、站隊的(de)不良行(xíng)爲在華爲形成風氣。個(gè)人(rén)應通過努力工(gōng)作、創造價值去争取機會(huì)。

 

(點評：幹部應奉行(xíng)勞動創造價值、價值決定命運的(de)正确事業(yè)觀，搞歪風邪氣、拉幫結派，隻會(huì)将團隊的(de)力量分(fēn)解，而無法形成合力。)

 

“華爲幹部作風八條”看似簡單，其實蘊含著(zhe)大(dà)道理(lǐ)。這不是作秀，不僅是制(zhì)度要求，也(yě)是行(xíng)爲準則，更是企業(yè)文(wén)化宣導。華爲能(néng)把簡單的(de)規定落到(dào)實處，不是一件(jiàn)容易的(de)事情。“華爲幹部作風八條”值得所有(yǒu)管理(lǐ)者細讀(dú)、研究，并以此不斷提升自我修養和(hé)領導素質，練就強大(dà)的(de)執行(xíng)力！

 

華爲幹部的(de)二十一條軍規

 

華爲能(néng)管理(lǐ)好18萬名知識型員工(gōng)，在全世界都(dōu)是奇迹！華爲的(de)成功，不是偶然的(de)，華爲的(de)成功是“知識分(fēn)子+軍人(rén)能(néng)量”聚合的(de)成功，是以知識型員工(gōng)爲主體的(de)特别能(néng)擔當、特别能(néng)戰鬥的(de)華爲人(rén)的(de)成功，是始終充滿激情和(hé)鬥志的(de)任正非及其領導團隊的(de)成功。

 

2016年8月(yuè)11日，華爲以總裁電郵〔2016〕074号文(wén)發布了《華爲幹部的(de)二十一條軍規》，這二十一條軍規是在原“華爲軍規十六條”基礎上(shàng)修訂補充而成的(de)，但(dàn)在華爲内部仍沿用(yòng)“十六條軍規”的(de)提法。

 

（1）商業(yè)模式永遠在變，唯一不變的(de)是以真心換真金(jīn)。

（2）如(rú)果你(nǐ)的(de)聲音(yīn)沒人(rén)重視，那是因爲你(nǐ)離(lí)客戶不夠近。

（3）隻要作戰需要，造炮彈的(de)也(yě)可(kě)以成爲一個(gè)好炮手。

（4）永遠不要低估比你(nǐ)努力的(de)人(rén)，因爲你(nǐ)很快就需要去追趕他(tā)（她）了。

 

（5）膠片（PPT）文(wén)化讓你(nǐ)浮在半空，深入現場(chǎng)才是腳踏實地(dì)。

（6）那個(gè)反對你(nǐ)的(de)聲音(yīn)可(kě)能(néng)說出了成敗的(de)關鍵。

（7）如(rú)果你(nǐ)覺得主管錯了，請告訴他(tā)（她）。

（8）討(tǎo)好領導的(de)最好方式，就是把工(gōng)作做好。

 

（9）逢迎上(shàng)級1小(xiǎo)時，不如(rú)服務客戶1分(fēn)鍾。

（10）如(rú)果你(nǐ)想跟人(rén)站隊，請站在客戶那隊。

（11）忙著(zhe)站隊的(de)結果隻能(néng)是掉隊。

（12）不要因爲小(xiǎo)圈子而失去了大(dà)家庭。

（13）簡單粗暴就像一堵無形的(de)牆把你(nǐ)和(hé)他(tā)人(rén)隔開(kāi)，你(nǐ)永遠看不到(dào)牆那邊的(de)真實情況。

 

（14）大(dà)喊大(dà)叫的(de)人(rén)隻适合當拉拉隊，真正有(yǒu)本事的(de)人(rén)都(dōu)在場(chǎng)上(shàng)呢。

（15）最簡單的(de)是講真話(huà)，最難的(de)也(yě)是。

（16）你(nǐ)越試圖掩蓋問題，就越暴露你(nǐ)有(yǒu)問題。

（17）造假比誠實更辛苦，你(nǐ)永遠需要用(yòng)新的(de)“造假”來掩蓋上(shàng)一個(gè)“造假”。

 

（18）公司機密跟你(nǐ)的(de)靈魂永遠是打包出賣的(de)。

（19）從事第二職業(yè)的(de)，請加倍努力，因爲它将很快成爲你(nǐ)唯一的(de)職業(yè)。

（20）在大(dà)數據時代，任何以權謀私、貪污腐敗都(dōu)會(huì)留下痕迹。

（21）所有(yǒu)想要一夜暴富的(de)人(rén)，最終都(dōu)一貧如(rú)洗。

 

華爲幹部選拔的(de)九大(dà)原則

 

在幹部選拔上(shàng)，華爲強調責任結果導向，強調成功實踐經驗，強調會(huì)帶團隊。在此基礎上(shàng)，敢于破格提拔。在人(rén)才發展方面，堅持用(yòng)選拔機制(zhì)牽引人(rén)才發展，對選拔上(shàng)來的(de)人(rén)要進行(xíng)培養。以下是華爲幹部選拔的(de)九大(dà)原則。

 

一、堅持從有(yǒu)成功實踐經驗的(de)人(rén)中選拔幹部

 

華爲強調要從有(yǒu)成功實踐經驗的(de)人(rén)中選拔幹部，反對紙(zhǐ)上(shàng)談兵。有(yǒu)成功實踐經驗的(de)人(rén)，一般都(dōu)具有(yǒu)一定的(de)方法論及領導能(néng)力，他(tā)們經過培養，容易吸收公司的(de)管理(lǐ)方法。

 

任正非認爲，華爲未來最大(dà)的(de)危機還是幹部員工(gōng)隊伍的(de)惰性。内部合理(lǐ)化的(de)目标，就是激發組織活力，讓隊伍不畏艱險去沖鋒，幹部一定要有(yǒu)成功的(de)實踐經驗。

 

二、大(dà)仗、惡仗、苦仗出幹部

 

華爲強調，一些在艱苦國家和(hé)地(dì)區工(gōng)作的(de)幹部，如(rú)果在市場(chǎng)方面做得也(yě)稱職，不要虛位以待，要讓他(tā)上(shàng)。華爲的(de)幹部要從那些願意幹的(de)人(rén)中選拔。所以，在不同地(dì)區工(gōng)作的(de)幹部要采取不同的(de)選拔、甄别方式。

 

任正非說：“我們就是要在艱苦地(dì)區培養和(hé)選拔幹部，那是不是說發達地(dì)區就不利于優秀幹部成長？不是的(de)。在發達地(dì)區培養出來的(de)幹部更要注意提升自身的(de)職業(yè)素養，因爲可(kě)能(néng)你(nǐ)的(de)對手及客戶的(de)水(shuǐ)平比你(nǐ)高(gāo)得多。在發達地(dì)區培養出來的(de)幹部如(rú)果願意到(dào)艱苦地(dì)區來工(gōng)作，我們十分(fēn)歡迎，他(tā)們像白求恩一樣放(fàng)棄優裕的(de)生活環境來艱苦地(dì)區工(gōng)作，那就更好了。”

 

任正非強調：“文(wén)化素質較高(gāo)的(de)員工(gōng)，應到(dào)一線去，到(dào)艱苦的(de)工(gōng)作中去取得成功。大(dà)仗、惡仗、苦仗一定能(néng)出幹部。總部機關、産品體系都(dōu)要派後備幹部到(dào)艱苦地(dì)區進行(xíng)鍛煉，在艱苦的(de)環境中成長，公司要在‘上(shàng)甘嶺’培養和(hé)選拔幹部。”

 

三、在關鍵事件(jiàn)中選拔核心員工(gōng)

 

公司核心員工(gōng)是公司在發展過程中，面對危機或重大(dà)内外部事件(jiàn)時可(kě)以信賴和(hé)依靠的(de)員工(gōng)群體。

 

核心員工(gōng)的(de)選拔，應首先考察其在關鍵事件(jiàn)中表現出的(de)忠誠度。華爲重視員工(gōng)在如(rú)當公司經營出現危機，當公司需要采取戰略性對策，當公司實施重大(dà)業(yè)務和(hé)員工(gōng)管理(lǐ)政策調整，當公司業(yè)務發展需要員工(gōng)犧牲個(gè)人(rén)短期利益等關鍵事件(jiàn)上(shàng)的(de)态度和(hé)言行(xíng)，公司核心員工(gōng)必須在關鍵事件(jiàn)中表現出鮮明(míng)的(de)立場(chǎng)，敢于爲公司利益而堅持原則。

 

四、機關幹部必須到(dào)海(hǎi)外去鍛煉

 

華爲堅持讓機關幹部到(dào)海(hǎi)外去鍛煉，機關幹部要長期身先士卒待在國外，完成全項目的(de)工(gōng)作。

 

華爲在監控有(yǒu)效的(de)條件(jiàn)下，盡力精簡機關，堅定不移地(dì)把一部分(fēn)機關幹部派到(dào)能(néng)直接創造價值的(de)崗位上(shàng)去。任正非認爲：“讓不懂戰争的(de)人(rén)來指揮戰争，成本一定會(huì)高(gāo)。總部機關的(de)幹部一定要對自己服務的(de)業(yè)務有(yǒu)成功的(de)實踐經驗，并具有(yǒu)快速準确、任勞任怨的(de)服務精神與服務能(néng)力。機關的(de)員工(gōng)也(yě)一定要有(yǒu)服務業(yè)務的(de)實踐經驗。”

 

華爲總部機關逐步從管控中心轉變成服務中心、支持中心，機關要精簡副職及總編制(zhì)，副職以下幹部要轉成職業(yè)經理(lǐ)人(rén)。華爲規定，擁有(yǒu)決策權的(de)正職，必須來自一線，而且要經常輪崗。總部不再從機關副職中選拔正職。任正非強調：“幹部的(de)選拔，一定要有(yǒu)基層成功經驗。什(shén)麽叫指揮中心建在聽得見炮聲的(de)地(dì)方？就是指項目的(de)指揮調控權應當在前線，機關隻起服務作用(yòng)。

 

五、注重實績，競争擇優

 

華爲在選拔人(rén)才上(shàng)注重實績，競争擇優。那些做不好本職工(gōng)作的(de)人(rén)，也(yě)做不好更重要的(de)工(gōng)作。

 

在華爲，每個(gè)員工(gōng)都(dōu)可(kě)以通過努力工(gōng)作，以及在工(gōng)作中增長才幹，從而獲得職務或任職資格晉升的(de)機會(huì)。與此相(xiàng)對應，保留職務上(shàng)的(de)公平競争機制(zhì)，堅決推行(xíng)能(néng)上(shàng)能(néng)下的(de)幹部管理(lǐ)制(zhì)度。

 

華爲遵循人(rén)才成長規律，依據客觀公正的(de)考核結果，建立對流程負責的(de)責任體系，讓最有(yǒu)責任心的(de)明(míng)白人(rén)擔負重要的(de)責任。華爲不拘泥于資曆與級别，按公司組織目标與事業(yè)機會(huì)的(de)要求，依據制(zhì)度性甄别程序，對有(yǒu)突出才幹和(hé)突出貢獻者實行(xíng)破格晉升。

 

任正非強調：“是千裏馬都(dōu)拉出來賽跑，跑得最快的(de)前25%留下來交給有(yǒu)關部門去考察素質，去看看‘牙齒’啊，看看‘蹄口’啊。該選誰就選誰，但(dàn)必須在跑得快的(de)馬裏面選。”華爲的(de)文(wén)化是一個(gè)賽馬文(wén)化，在地(dì)區部專業(yè)業(yè)務骨幹的(de)選拔上(shàng)，也(yě)會(huì)給“小(xiǎo)馬”們一些機會(huì)。當然包括代表處的(de)存量維護的(de)專家隊伍，也(yě)可(kě)以通過“賽馬”來産生。

 

六、優先從成功團隊中選拔後備幹部

 

華爲堅持在英勇善戰、不畏工(gōng)作艱苦的(de)員工(gōng)中選拔後備幹部，但(dàn)這并不意味著(zhe)“上(shàng)甘嶺”會(huì)自然産生“将軍”。任正非說：“一屋不掃何以掃天下？一個(gè)人(rén)領導一個(gè)小(xiǎo)團隊都(dōu)不能(néng)成功，如(rú)何領導一個(gè)大(dà)團隊？我們不以成敗論英雄是針對整個(gè)大(dà)勢而言的(de)，而對基層幹部，在其本職工(gōng)作範圍内，不能(néng)與團隊一起成功，我們是不能(néng)加以肯定的(de)。”

 

七、培養敢于搶灘登陸的(de)勇士

 

任正非強調：“華爲要培養起一大(dà)群敢于搶灘登陸的(de)勇士，這些人(rén)會(huì)不斷激活我們的(de)組織與幹部體制(zhì)。盡管負責搶灘登陸的(de)勇士不擔負向縱深方向發展的(de)任務，但(dàn)當勇士成長後，也(yě)會(huì)成爲向縱深方向發展的(de)戰役家。”

 

敢于搶灘登陸的(de)就是勇士，但(dàn)是勇士能(néng)不能(néng)向縱深方向發展成爲将軍，要對選拔出來的(de)25%的(de)勇士進行(xíng)培訓，培訓後進行(xíng)篩選，從25%中選1/3，将8%左右的(de)勇士推薦到(dào)幹部後備隊。進入幹部後備隊的(de)勇士，公司要給他(tā)們機會(huì)去實踐。對那些經過素質訓練還達不到(dào)素質目标的(de)勇士，也(yě)應該視爲公司的(de)英雄，也(yě)應給予榮譽稱号，當然英雄不一定是“将軍”。

 

八、以全球化的(de)視野選拔幹部

 

未來公司需要什(shén)麽樣的(de)幹部？在任正非看來，未來公司需要的(de)幹部是對市場(chǎng)有(yǒu)深刻體驗和(hé)寬文(wén)化背景的(de)人(rén)。怎麽理(lǐ)解寬文(wén)化背景？寬文(wén)化背景就是“大(dà)雜燴”，什(shén)麽都(dōu)要懂一點。高(gāo)級幹部要有(yǒu)寬文(wén)化背景，幹部要進行(xíng)必要的(de)循環，這是學習(xí)寬文(wén)化的(de)好機會(huì)。

 

大(dà)膽、開(kāi)放(fàng)、積極地(dì)引入外籍CFO、外籍專家，與華爲的(de)優秀青年組成混合團隊，建設财經領域的(de)“混凝土(tǔ)”組織。任正非指出：“讓有(yǒu)爲的(de)員工(gōng)走上(shàng)合适的(de)管理(lǐ)與專家崗位。過去華爲的(de)管理(lǐ)不夠開(kāi)放(fàng)，使一些優秀人(rén)才的(de)才華得不到(dào)充分(fēn)發揮，歡迎他(tā)們回來，與我們一起奮鬥。”

 

九、從内部挖掘人(rén)才

 

華爲善于從内部挖掘人(rén)才，各部門主要領導都(dōu)與華爲一同成長，同呼吸、共命運，對華爲充滿熱(rè)愛。在這樣的(de)文(wén)化之下，員工(gōng)對公司的(de)戰略理(lǐ)解更深刻，對制(zhì)度貫徹更徹底，做起事來也(yě)更得心應手。

 

任正非在華爲2013年度幹部工(gōng)作會(huì)議上(shàng)的(de)講話(huà)中提出：“公司的(de)管控方式要逐步從中央集權式，轉向‘讓聽得見炮聲的(de)人(rén)來呼喚炮火(huǒ)’，讓前方組織有(yǒu)責、有(yǒu)權，後方組織負責賦能(néng)及進行(xíng)監管。”

 

管理(lǐ)者就像戰場(chǎng)上(shàng)的(de)“将軍”一樣，不能(néng)讓士兵服從的(de)“将軍”打不了勝仗。在華爲，任正非一直主張“讓聽得見炮聲的(de)人(rén)來呼喚炮火(huǒ)”，這一點對華爲很關鍵。現在，一些企業(yè)走入誤區，老員工(gōng)長期得不到(dào)重用(yòng)，它們甯可(kě)從外部高(gāo)薪挖人(rén)，也(yě)不願給忠于企業(yè)的(de)員工(gōng)加薪，這種企業(yè)文(wén)化，會(huì)傷害員工(gōng)的(de)積極性，導緻人(rén)心渙散，使公司各項工(gōng)作的(de)推進受阻。

 

對于企業(yè)而言，相(xiàng)比挖掘外部人(rén)才，如(rú)何從企業(yè)内部培養人(rén)才，意義更爲重大(dà)。因爲企業(yè)文(wén)化是有(yǒu)沿襲的(de)，員工(gōng)忠誠度需慢(màn)慢(màn)培養。讓一個(gè)外部人(rén)才突兀地(dì)出現在企業(yè)的(de)核心崗位上(shàng)，會(huì)讓跟企業(yè)一同奮鬥的(de)人(rén)寒心，如(rú)果這個(gè)人(rén)的(de)管理(lǐ)和(hé)業(yè)務能(néng)力不出類拔萃，其結果必定是造成員工(gōng)口服心不服的(de)不良影響，企業(yè)的(de)執行(xíng)力會(huì)遇阻。

 

注重個(gè)人(rén)成就感的(de)人(rén)不能(néng)當幹部

 

華爲規定，有(yǒu)基層成功經驗的(de)人(rén)才能(néng)當幹部，注重個(gè)人(rén)成就感的(de)人(rén)不能(néng)當幹部。

 

德國軍事理(lǐ)論家和(hé)軍事曆史學家克勞塞維茨在《戰争論》中說過一句話(huà)：“要在茫茫的(de)黑(hēi)暗(àn)中，發出生命的(de)微光(guāng)，帶領著(zhe)隊伍走向勝利。”這是任正非很欣賞的(de)一句話(huà)。的(de)确，在戰争中，将領的(de)作用(yòng)是非常重要的(de)，而将領的(de)思想上(shàng)的(de)光(guāng)芒，會(huì)在隊伍陷入困境、艱難無助時，激勵隊伍走出茫茫的(de)黑(hēi)暗(àn)，乃至走向光(guāng)明(míng)。

 

然而，作爲團隊領導，任正非認爲，更重要的(de)是把自己的(de)部下源源不斷地(dì)培養成“英雄”，而不是自己去當“英雄”，所以，領導者要淡化個(gè)人(rén)成就感。對此，任正非說：“當然，‘英雄’也(yě)可(kě)轉化成‘領袖’，‘領袖’就是我們的(de)項目經理(lǐ)、科長、處長、辦事處主任等。‘領袖’不重視個(gè)人(rén)成就感，隻注重組織目标的(de)成就感……我們有(yǒu)非常多的(de)無名英雄，他(tā)們是我們未來的(de)一切，我們要依靠他(tā)們團結奮鬥，充分(fēn)發揮他(tā)們的(de)個(gè)人(rén)能(néng)力。我們要構建幹部體系，通過價值評價體系把我們所需要的(de)優良作風固化下來……那麽在下個(gè)世紀，我們将是大(dà)有(yǒu)希望的(de)。”

 

實際上(shàng)，華爲走到(dào)現在，也(yě)是從“英雄時代”一步步走過來的(de)。當初，華爲剛創立時，不過是一個(gè)小(xiǎo)公司，随著(zhe)各個(gè)部門出現了大(dà)量的(de)“英雄”，推動了華爲事業(yè)的(de)迅速發展，也(yě)奠定了華爲的(de)基業(yè)。那時，爲了能(néng)夠讓公司大(dà)力發展，任正非鼓勵員工(gōng)們積極發揮個(gè)人(rén)才幹，争當華爲各部門的(de)“英雄”，華爲的(de)很多高(gāo)級管理(lǐ)者就是在這個(gè)時期湧現出來的(de)。

 

随著(zhe)華爲的(de)不斷壯大(dà)，公司内部的(de)治理(lǐ)就不能(néng)再單憑激情和(hé)熱(rè)忱了，更多的(de)是需要制(zhì)度和(hé)理(lǐ)性。這個(gè)時期的(de)任正非，也(yě)已經敏銳地(dì)覺察出了公司在管理(lǐ)方面的(de)問題，便開(kāi)始認真思索個(gè)人(rén)與企業(yè)之間的(de)關系。于是，任正非逐漸不再把“英雄”挂在嘴邊，更多考慮的(de)是如(rú)何使華爲成爲一家能(néng)夠長久發展的(de)企業(yè)。

 

在2000年，爲了使華爲的(de)高(gāo)級管理(lǐ)者進一步了解領導者的(de)職責，任正非組織華爲高(gāo)級副總裁以上(shàng)級别的(de)幹部進行(xíng)考試，以如(rú)何有(yǒu)效地(dì)治理(lǐ)公司爲題目進行(xíng)命題作文(wén)。這次考試并非一考定終生，考不好的(de)人(rén)還可(kě)以學習(xí)改進，隻要下一次考試有(yǒu)進步就行(xíng)。但(dàn)是，多次考不好的(de)高(gāo)級管理(lǐ)者，将有(yǒu)可(kě)能(néng)被降職。

 

通過這樣的(de)考試，任正非希望從“英雄時代”成長起來的(de)很多高(gāo)級管理(lǐ)者，能(néng)夠重新轉變思想，從充當“個(gè)人(rén)英雄”改變爲去積極培養更多的(de)“英雄”，從而支撐華爲的(de)可(kě)持續發展。任正非還強調：“注重個(gè)人(rén)成就感的(de)人(rén)，不能(néng)當幹部。”這意味著(zhe)如(rú)果華爲還有(yǒu)人(rén)還沒有(yǒu)從“個(gè)人(rén)成就感”裏走出來，未來會(huì)失去機會(huì)。

 

任正非強調淡化個(gè)人(rén)英雄主義色彩，是希望将華爲逐漸發展爲職業(yè)化管理(lǐ)的(de)企業(yè)，組建起依靠流程和(hé)職業(yè)能(néng)力進行(xíng)管理(lǐ)的(de)團隊。爲了達到(dào)這個(gè)目标，華爲在美(měi)國HAY（HAY公司，又(yòu)稱合益咨詢公司，于1943年在美(měi)國費城成立，是一家著名的(de)全球性管理(lǐ)咨詢公司）咨詢公司的(de)協助下，制(zhì)訂了高(gāo)層幹部任職資格的(de)評定标準。其中，任職資格共分(fēn)爲5個(gè)等級，每個(gè)高(gāo)層幹部在每年年初都(dōu)要填寫任職資格表，年底要填寫述職報告，公司會(huì)根據高(gāo)層幹部這一年的(de)努力和(hé)表現來評定其是否合格，是否達到(dào)了标準。

 

高(gāo)層幹部的(de)任職資格評定工(gōng)作，由任正非親自主持，高(gāo)級副總裁以上(shàng)級别的(de)幹部一起參與評定工(gōng)作。通過這種做法，讓高(gāo)級幹部進一步認識到(dào)，個(gè)人(rén)能(néng)力是有(yǒu)限的(de)，隻有(yǒu)聚集團隊的(de)力量，才能(néng)做出更好的(de)成績。