不會(huì)系統思考的(de)人(rén)，不是原地(dì)踏步就是不斷倒退

編者按

如(rú)果你(nǐ)想提高(gāo)你(nǐ)的(de)思維的(de)深度，就不能(néng)僅僅停留在事件(jiàn)這個(gè)層面上(shàng)随波逐流，要把事件(jiàn)背後的(de)關鍵問題識别出來，看到(dào)它的(de)趨勢和(hé)模式。接著(zhe)，我們要進一步思考，是什(shén)麽原因，有(yǒu)哪些關鍵因素造成事件(jiàn)這樣的(de)趨勢和(hé)模式。

 

 

 

我們的(de)生活與系統密不可(kě)分(fēn)

 

管理(lǐ)學大(dà)師(shī)彼得·聖吉在1990年出版全球的(de)暢銷書(shū)《第五項修煉》講了創造學習(xí)型組織的(de)五項技術(shù)，其中的(de)第五項修煉就叫做系統思考，也(yě)可(kě)以說是創建學習(xí)型組織的(de)基礎。

 

我自己從1995年開(kāi)始研究組織學習(xí)，發現系統思考對每位企業(yè)家、管理(lǐ)者、創業(yè)人(rén)員都(dōu)是非常重要的(de)。我經常說的(de)一句話(huà)，叫做：

 

我們生活在一個(gè)充滿各種系統的(de)世界裏面，與系統密不可(kě)分(fēn)。

 

大(dà)家此時此刻想一下，在這個(gè)教室裏面，就有(yǒu)無數的(de)系統存在著(zhe)。像最簡單的(de)是大(dà)家能(néng)夠看到(dào)的(de)機械系統，音(yīn)響、空調、手機、電腦(nǎo)，所有(yǒu)這些東西(xī)都(dōu)是一些機械系統。

 

此外，在座的(de)每一位都(dōu)是一個(gè)個(gè)人(rén)體系統，每一個(gè)内部都(dōu)是一個(gè)個(gè)完整的(de)，活生生的(de)一個(gè)系統。

 

因此，爲了更好地(dì)在這個(gè)世界上(shàng)生存和(hé)發展，我們需要系統思考的(de)智慧。

 

 

 

什(shén)麽是系統？

 

如(rú)果我們不去做一些純粹學理(lǐ)上(shàng)的(de)探究，隻是給大(dà)家一個(gè)特别實用(yòng)的(de)定義，系統就是由若幹個(gè)相(xiàng)互連接的(de)實體構成了一個(gè)整體。

 

所有(yǒu)構成系統的(de)實體之間都(dōu)存在著(zhe)相(xiàng)互的(de)連接，而這些相(xiàng)互的(de)連接會(huì)發生一些動态的(de)反饋，然後長期持續地(dì)爲了一個(gè)系統整體的(de)目标來共同運行(xíng)。

 

當這個(gè)系統運行(xíng)特别和(hé)諧的(de)時候，由很多部門、很的(de)員工(gōng)所構成的(de)整體的(de)企業(yè)就會(huì)蒸蒸日上(shàng)。

 

聯想的(de)柳傳志先生講過，企業(yè)管理(lǐ)就是一個(gè)系統，就是一個(gè)體系，這裏面有(yǒu)方方面面要考慮的(de)問題，不僅有(yǒu)很多實體，這些實體之間都(dōu)存在著(zhe)相(xiàng)互的(de)連接，可(kě)以說牽一發而動全身。

 

如(rú)果要解決某一個(gè)問題，就單兵冒進，這個(gè)問題看似解決了，但(dàn)是實際上(shàng)系統其他(tā)地(dì)方可(kě)能(néng)就全亂了。

 

因此，對于企業(yè)家來講，治理(lǐ)企業(yè)，經營企業(yè)就是要學會(huì)系統思考。

 

 

系統思考與“陰陽之道”

 

因此，在我來看，其實企業(yè)家和(hé)管理(lǐ)者就需要具備系統思考的(de)智慧，這種智慧雖然企業(yè)裏面面臨的(de)事物(wù)非常複雜，應該說是每家企業(yè)都(dōu)會(huì)遇到(dào)各種各樣的(de)煩惱和(hé)問題。

 

但(dàn)是，如(rú)果按照(zhào)《周易》上(shàng)所講的(de)話(huà)——“一陰一陽之謂道”，我們發現要學會(huì)系統思考，隻有(yǒu)兩類問題：

 

一類問題，叫推動成長；

另外一類問題，叫做解決問題。

 

所謂推動成長，我把它比喻成叫“陽”，就是像汽車(chē)踩下油門一樣，可(kě)以讓它開(kāi)始運轉，每轉一圈，它的(de)加速度就會(huì)轉的(de)更快，加快推動成長，這是“一陽”。

 

“一陰”，就是任何成長都(dōu)不會(huì)有(yǒu)序的(de)成長下去，都(dōu)會(huì)遇到(dào)各種阻力和(hé)障礙，因此我們要睿智的(de)解決問題。

 

像柳傳志先生講的(de)如(rú)果爲了解決問題單兵突進的(de)話(huà)，這個(gè)問題解決了，其實會(huì)引發其他(tā)的(de)問題，這就是“陰”，即如(rú)何睿智地(dì)解決系統的(de)問題。

 

 

 

系統思考的(de)價值

 

1. 推動成長

 

簡單給大(dà)家講個(gè)小(xiǎo)故事，一起來看看系統思考的(de)價值。

 

台灣屏東是蓮霧的(de)主産區，蓮霧熟透特别誘人(rén)，但(dàn)不容易保存，馬上(shàng)食用(yòng)才會(huì)有(yǒu)最好的(de)口感。

 

因爲傳統的(de)營銷價值和(hé)銷售模式都(dōu)是層層分(fēn)銷，依次賣給水(shuǐ)果販、批發商，最後擺到(dào)水(shuǐ)果攤上(shàng)。等到(dào)了消費者手裏時，不僅賣相(xiàng)就不好，口味也(yě)不是最佳的(de)。

 

有(yǒu)一個(gè)屏東的(de)果農(nóng)就想，我爲什(shén)麽不能(néng)采取直供超市的(de)全新營銷模式，将蓮霧早上(shàng)三四點鍾采摘下來，趁新鮮送到(dào)便利店(diàn)的(de)各個(gè)寄售點？這樣，當消費者在六七點鍾買早餐時，就能(néng)夠買到(dào)最新鮮的(de)盒裝的(de)蓮霧，會(huì)發現果真跟傳統渠道得來的(de)蓮霧不一樣。

 

如(rú)此，就引發了一個(gè)營銷上(shàng)的(de)所講的(de)“口碑效應”。

 

一傳十，十傳百，就讓更多的(de)消費者知道了他(tā)的(de)蓮霧，願意去購(gòu)買，然後引發了他(tā)收入的(de)增長，工(gōng)業(yè)能(néng)力的(de)提高(gāo)，然後就可(kě)以滿足更多的(de)顧客。

 

經過幾年的(de)發展，這個(gè)果農(nóng)成爲了台灣的(de)“蓮霧大(dà)王”。

 

當若幹的(de)要素具備在一起，并且他(tā)們産生一種叫做自我增強性的(de)反饋，這種自我增強性的(de)反饋，時間每轉一圈，就會(huì)強化一次，從而讓時間成爲你(nǐ)的(de)朋友(yǒu)，你(nǐ)每發展一圈，成長的(de)力量就增強一次。

 

而這個(gè)背後的(de)原理(lǐ)非常的(de)簡單，我們把它稱爲系統思考裏面的(de)“增強回路(lù)”。這種自我增強性的(de)回路(lù)，實際上(shàng)就是最簡單的(de)大(dà)家都(dōu)見過的(de)，叫堆雪(xuě)球。

 

台灣的(de)果農(nóng)也(yě)是啓動了兩個(gè)增強回路(lù)，一個(gè)就是顧客數量越多，所以大(dà)緻口碑特别強，口碑特别好就會(huì)吸引更多的(de)顧客，所以這就是營銷上(shàng)所講的(de)“口碑效應”。

 

顧客數量多了，收入大(dà)了，就可(kě)以買更多車(chē)，采購(gòu)更多的(de)果品，提高(gāo)服務能(néng)力，從而滿足更多的(de)顧客。所以，這是兩個(gè)增強回路(lù)。

 

對于企業(yè)家、經營者來講，我們面臨的(de)要處理(lǐ)的(de)問題是非常複雜的(de)。

 

這裏面有(yǒu)四個(gè)層面的(de)各種各樣的(de)指标和(hé)問題需要我們去處理(lǐ)，既有(yǒu)我們所關心的(de)收入、利潤、成本這樣一些指标。

 

同時，又(yòu)有(yǒu)我們的(de)顧客數量，我們的(de)市場(chǎng)占有(yǒu)率，我們的(de)客戶滿意度等等客戶和(hé)市場(chǎng)的(de)指标。

 

此外，爲了獲得這些客戶，讓客戶滿意，我們内部有(yǒu)大(dà)量的(de)運作的(de)這樣一些指标，包括各種運作效率、組織能(néng)力。

 

再往下就是更深的(de)學習(xí)發展能(néng)力，我們要做人(rén)才的(de)招錄、人(rén)才的(de)培養、人(rén)才的(de)保留，要發展組織學習(xí)的(de)能(néng)力，要搭建企業(yè)文(wén)化等等。這一系列的(de)東西(xī)其實都(dōu)存在内在的(de)相(xiàng)互的(de)關聯。

 

也(yě)就是說，企業(yè)家所經營的(de)是一個(gè)非常複雜的(de)系統，這個(gè)系統包含了很多的(de)要素，這些要素之間都(dōu)存在相(xiàng)互的(de)影響，可(kě)以說每個(gè)指标的(de)變化都(dōu)會(huì)影響到(dào)其他(tā)指标的(de)變化。

 

因此，我們要思考如(rú)何能(néng)夠像台灣蓮霧的(de)果農(nóng)一樣，用(yòng)一些創新性的(de)戰略持續不斷地(dì)堅持下去，然後推動這些指标，這些數據，這些變量之間相(xiàng)互的(de)影響，實現組織的(de)持續成長。

 

每個(gè)企業(yè)家都(dōu)需要利用(yòng)系統思考來找到(dào)成長引擎，并思考自己的(de)商業(yè)模式、成長引擎，和(hé)公司的(de)戰略。

 

2. 解決問題

 

任何成長都(dōu)有(yǒu)它的(de)限制(zhì)條件(jiàn)，都(dōu)不可(kě)能(néng)永續地(dì)成長下去，都(dōu)會(huì)遇到(dào)各種各樣的(de)障礙、因素和(hé)阻力。

 

因此，在企業(yè)裏面，大(dà)家面臨的(de)另外一個(gè)任務就是要解決問題。

 

結果最後發現“按下葫蘆浮起瓢”，問題層出不窮，當我們采取一些措施解決問題時，反而缺乏系統思考的(de)智慧。

 

 

你(nǐ)今天遇到(dào)的(de)很多問題恰恰源自于你(nǐ)昨天的(de)記憶，昨天爲了解決一個(gè)問題，采取一個(gè)對策，沒想到(dào)引發了今天的(de)問題。甚至有(yǒu)時候對策比問題更糟糕。

 

這是什(shén)麽原因呢？

 

① 隻見樹木，不見森林

 

現實生活中很多管理(lǐ)者都(dōu)有(yǒu)系統缺乏症，就是大(dà)家都(dōu)覺得要有(yǒu)大(dà)局觀，但(dàn)是我們會(huì)發現還是局限思維，本位思考，甚至衍生出來的(de)本位主義。

 

每個(gè)人(rén)都(dōu)在斤斤計(jì)較自己部門的(de)利益，或者是解決自己的(de)問題，完全不顧自己解決你(nǐ)部門的(de)問題會(huì)給其他(tā)部門和(hé)整個(gè)組織的(de)福利帶來什(shén)麽樣的(de)一些影響。

 

② 隻看現象，不看本質

 

很多人(rén)的(de)思考非常淺。

 

有(yǒu)位企業(yè)家說，今天年輕人(rén)最大(dà)的(de)問題是手機，每天都(dōu)刷朋友(yǒu)圈。

 

其實我們的(de)思維都(dōu)停留在事件(jiàn)特别淺層次思考的(de)層面上(shàng)，完全不知道事件(jiàn)背後的(de)趨勢、模式，或者根因，就是随波逐流，今天被這個(gè)事件(jiàn)牽著(zhe)走，明(míng)天就會(huì)關注著(zhe)另外一個(gè)熱(rè)門事件(jiàn)，這樣就像永遠是一個(gè)救火(huǒ)隊長，按下葫蘆浮起瓢。

 

③ 隻看眼前，不看長遠

 

大(dà)家思維的(de)注意力時長越來越短，完全不看問題到(dào)底是由什(shén)麽引起的(de)，未來的(de)動向是什(shén)麽。

 

還有(yǒu)就是解決問題不考慮系統内在的(de)相(xiàng)互連接，叫做頭痛醫頭，腳痛醫腳。

 

 

如(rú)何系統思考？

 

如(rú)果存在這麽多的(de)系統思考缺乏症，就需要學習(xí)系統思考的(de)智慧。

 

什(shén)麽叫系統思考呢？

 

彼得·聖吉講：

 

所謂系統思考就是看見整體的(de)修煉，讓我們看見相(xiàng)互關聯而不是單一的(de)事件(jiàn)，看見變化的(de)形态，而不是轉瞬即逝的(de)一幕。

 

每個(gè)人(rén)都(dōu)渴望學會(huì)系統思考，都(dōu)渴望擁有(yǒu)一雙慧眼。

 

彼得·聖吉的(de)《第五項修煉》到(dào)今天出版了有(yǒu)28年的(de)時間，他(tā)也(yě)在全球各地(dì)的(de)很多企業(yè)内部進行(xíng)過大(dà)量的(de)努力，一直到(dào)今天彼得還在中國和(hé)全球在奔走，号召企業(yè)家們要具備系統思考智慧，要能(néng)夠做到(dào)可(kě)持續發展，不要僅僅爲追求自己短期的(de)企業(yè)的(de)利益來損傷企業(yè)系統整體的(de)能(néng)力。

 

但(dàn)不幸的(de)是，到(dào)今天爲止，真正具備系統思考智慧的(de)企業(yè)家非常少(shǎo)。

 

 

經過我的(de)梳理(lǐ)，我提出“知”“行(xíng)”“積”：

 

所謂的(de)“知”，就是要認識系統的(de)特性、構成、精髓。

 

所謂的(de)“行(xíng)”就是一定要掌握工(gōng)具和(hé)方法，利用(yòng)它幫助我們推動企業(yè)的(de)成長，設置成長引擎，幫助我們睿智的(de)解決問題。

 

“積”就是需要反複不斷練習(xí)，讓它内化于心，成爲一種新的(de)思維的(de)習(xí)慣。

 

按照(zhào)這樣一個(gè)模式，我在華章(zhāng)出版了我個(gè)人(rén)的(de)第16本書(shū)，就是《如(rú)何系統思考》。

 

這本書(shū)給出了一個(gè)如(rú)何系統思考的(de)框架，我叫做思考的(de)魔方。

 

雖然我們看不見，摸不著(zhe)，但(dàn)是可(kě)以沿著(zhe)這三個(gè)維度對它進行(xíng)三重轉變，實現這三個(gè)轉變之後，就能(néng)夠從傳統的(de)思維模式轉變到(dào)能(néng)看到(dào)事物(wù)的(de)動态發展動向，看到(dào)内在的(de)結構，看到(dào)一個(gè)整體。

 

 

爲了讓大(dà)家實現這個(gè)轉變，我在每個(gè)維度上(shàng)都(dōu)給大(dà)家介紹一些實用(yòng)的(de)維度和(hé)方法，我稱之爲叫做輔助式、支架式的(de)工(gōng)具。

 

首先是要實現思維的(de)深度的(de)增加，需要掌握一個(gè)冰山模型。

 

這個(gè)冰山模型實際上(shàng)就是理(lǐ)解世界的(de)三個(gè)層次，冰山浮在水(shuǐ)面之上(shàng)的(de)就是我們理(lǐ)解事件(jiàn)的(de)事件(jiàn)這個(gè)層面。

 

 

事件(jiàn)這個(gè)層面，我們很多人(rén)在刷朋友(yǒu)圈，今天世界杯開(kāi)幕，前天“特金(jīn)會(huì)”結束，再前天是崔永元手撕範冰冰，類似這樣的(de)一個(gè)一個(gè)事件(jiàn)。

 

如(rú)果你(nǐ)想提高(gāo)你(nǐ)的(de)思維的(de)深度，就不能(néng)僅僅停留在事件(jiàn)這個(gè)層面上(shàng)随波逐流，要把事件(jiàn)背後的(de)關鍵問題識别出來，看到(dào)它的(de)趨勢和(hé)模式。

 

看到(dào)它的(de)趨勢和(hé)模式之後，我們要進一步思考，是什(shén)麽原因，有(yǒu)哪些關鍵因素造成事件(jiàn)這樣的(de)趨勢和(hé)模式。

 

我再講一個(gè)最簡單的(de)炒股的(de)道理(lǐ)，大(dà)家就能(néng)理(lǐ)解這個(gè)模式。如(rú)果今天三點鍾收市，你(nǐ)買的(de)股票是漲還是跌，這些都(dōu)是事件(jiàn)層面。

 

如(rú)果你(nǐ)會(huì)K線圖，把這隻股票在過去一個(gè)月(yuè)或者幾個(gè)月(yuè)漲跌的(de)K線拉出來，就會(huì)發現它處于什(shén)麽樣的(de)趨勢。是處于一個(gè)指數級的(de)上(shàng)升趨勢，還是說在振蕩，還是處于一個(gè)下跌的(de)趨勢。

 

接下來你(nǐ)要去收集相(xiàng)關的(de)信息，對它進行(xíng)分(fēn)析，看看做多了，做空了，爲什(shén)麽會(huì)導緻他(tā)出現這樣的(de)趨勢和(hé)模式。所以，這就是在魔方裏思考深度裏面一個(gè)輔助式、支架式的(de)工(gōng)具。

 

接下來要掌握一種更有(yǒu)效的(de)分(fēn)析系統結構的(de)環形思考的(de)兩種工(gōng)具：

 

1. 環形思考

 

 

舉個(gè)例子，假如(rú)你(nǐ)的(de)一個(gè)項目出現了項目的(de)延期，就列出了項目延期的(de)原因：

 

有(yǒu)可(kě)能(néng)是需求的(de)變更造成延期，有(yǒu)可(kě)能(néng)是人(rén)手的(de)短缺，有(yǒu)可(kě)能(néng)前一階段出現了出錯和(hé)返工(gōng)，還有(yǒu)可(kě)能(néng)是工(gōng)作效率不高(gāo)，這些都(dōu)會(huì)可(kě)能(néng)造成項目的(de)延期，這些大(dà)家都(dōu)非常擅長找到(dào)這個(gè)問題的(de)原因。

 

但(dàn)是，我們要想學會(huì)系統思考，必須要能(néng)夠實現思考的(de)升維，就是要增加一個(gè)思考的(de)維度，不要再去僅僅停留在單一的(de)從原因到(dào)結果的(de)這樣一個(gè)維度。

 

我們要思考這種動态性。如(rú)果這個(gè)項目延期會(huì)帶來什(shén)麽樣的(de)後果，或者什(shén)麽樣的(de)影響。

 

舉個(gè)最簡單的(de)例子：

 

項目延期可(kě)能(néng)項目經理(lǐ)要求大(dà)家加班，加班又(yòu)可(kě)能(néng)造成效率的(de)降低，而且有(yǒu)可(kě)能(néng)造成人(rén)員的(de)生病、離(lí)職，從而造成進一步加劇項目組人(rén)員的(de)短缺。

 

所以，實際上(shàng)這些都(dōu)存在一些環環相(xiàng)扣的(de)閉合的(de)回路(lù)。因此，在我的(de)課堂上(shàng)，大(dà)家會(huì)用(yòng)環形思考法對複雜的(de)動态性的(de)問題分(fēn)析他(tā)的(de)結構。

 

2. 因果回路(lù)圖

 

 

這種工(gōng)具有(yǒu)什(shén)麽好處呢？

 

① 能(néng)夠讓你(nǐ)在結構層面上(shàng)去思考，因爲抓出來都(dōu)是關鍵的(de)影響的(de)變量，和(hé)這些變量之間的(de)相(xiàng)互連接。

 

② 它本身是一種動态思考，因爲我隻要把回路(lù)圖畫出來，一眼望過去，就知道這個(gè)回路(lù)可(kě)能(néng)變化的(de)特性和(hé)态勢，以及未來走向的(de)一些可(kě)能(néng)性。

 

③ 可(kě)以做到(dào)一種讓我們能(néng)夠進行(xíng)更爲科學、演進的(de)，甚至定量的(de)進行(xíng)模拟、建模、仿真。

 

那麽，系動循環圖是系統思考裏面的(de)标準工(gōng)具，也(yě)是其他(tā)一些工(gōng)具的(de)基礎。但(dàn)是，大(dà)部分(fēn)人(rén)如(rú)果不經過訓練是很難畫出來，或者能(néng)理(lǐ)解這種因果回路(lù)圖的(de)。

 

用(yòng)這種方法實現兩種完全不同的(de)思考方式，而這種方法可(kě)以提高(gāo)團隊的(de)技能(néng)，能(néng)夠實現有(yǒu)助于團隊的(de)集體的(de)共識。

 

所以，彼得·聖吉把它稱之爲“第五項修煉”，幫助我們厘清願景，找到(dào)成長引擎，改善心智模式，反思每一個(gè)連接背後的(de)規則和(hé)假設，也(yě)可(kě)以幫助我們實現個(gè)人(rén)的(de)自我超越和(hé)心智模式的(de)改善。

 

3. 思考的(de)羅盤

 

 

第三個(gè)維度就是“因果回路(lù)圖”沒有(yǒu)給大(dà)家提供的(de)全面思考，在魔方裏面全面思考我發明(míng)了一個(gè)輔助工(gōng)具。

 

彼得·聖吉對我發明(míng)的(de)魔方給予了很高(gāo)的(de)評價，他(tā)認爲我發明(míng)的(de)這些魔方，包括“環形思考法”，實際上(shàng)對于全球的(de)系統思考的(de)專業(yè)來講都(dōu)具備重要的(de)意義。

 

這個(gè)思考的(de)羅盤能(néng)夠讓我們做到(dào)真正的(de)全面思考。羅盤使用(yòng)起來也(yě)非常簡單，總共分(fēn)成五個(gè)步驟，我叫“五找”。

 

① 找問題。

 

關注的(de)指标、核心焦點放(fàng)到(dào)羅盤的(de)中央。

 

② 找實體。

 

造成這個(gè)問題的(de)因果到(dào)底有(yǒu)哪些利益相(xiàng)關者，把這些都(dōu)列出來，可(kě)以視覺化的(de)進行(xíng)探討(tǎo)，看看是不是找到(dào)了所有(yǒu)的(de)利益相(xiàng)關者。

 

③ 找原因。

 

每個(gè)實體到(dào)底哪個(gè)因素造成了這樣的(de)問題。

 

④ 找結果。

 

這個(gè)問題會(huì)給每個(gè)實體造成什(shén)麽樣的(de)影響，帶來什(shén)麽樣的(de)結果。

 

⑤ 找回路(lù)。

 

所以，大(dà)家可(kě)以把我思考的(de)羅盤和(hé)環形思考組合起來，就會(huì)掌握一種全新的(de)思維的(de)方法。這種思維的(de)方法就能(néng)夠實現思考的(de)魔方的(de)這三個(gè)維度的(de)轉變。

 

其實重點是教給每個(gè)經理(lǐ)人(rén)能(néng)夠掌握這些基本工(gōng)具，幫助我們一步一步的(de)實現這種思維的(de)轉變，從而能(néng)夠把它付諸到(dào)企業(yè)裏面，幫助我們找到(dào)成長引擎和(hé)睿智的(de)解決問題。

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